Esse cliente grande dá lucro? O custo de servir que ninguém calcula

GRL Accountability

O relatório que quase toda empresa tem e quase ninguém lê

Faturamento por cliente é um dos relatórios mais fáceis de tirar de qualquer sistema, e um dos menos usados para decidir. Ele responde quem compra mais — e essa é justamente a pergunta errada.

É o freguês que enche o carrinho, pede desconto de volume, quer entrega em casa, paga em sessenta dias e ainda liga três vezes para conferir o pedido. Ele saiu da loja com bem mais mercadoria. Você ficou com menos dinheiro e menos tempo — e com a impressão de que foi um ótimo dia.

Quem compra mais nem sempre deixa mais. O cliente grande costuma vir acompanhado de um conjunto de exigências que não aparecem em lugar nenhum da nota fiscal, e que consomem margem em silêncio até o ponto em que a empresa está ocupada, cansada e sem dinheiro.

O que o cliente grande cobra sem estar na nota

• ✓ Desconto por volume. É o mais visível dos cinco, e mesmo assim quase sempre subestimado — como todo desconto, ele sai inteiro da margem, não do preço.
• ✓ Prazo maior. Trinta, quarenta e cinco, sessenta dias. Cada dia de prazo é dinheiro seu financiando a operação dele, e esse financiamento tem custo mesmo quando não aparece como despesa.
• ✓ Condições especiais de entrega. Frete próprio, horário marcado, embalagem específica, agendamento com antecedência. Tudo isso é custo variável que não foi para o preço.
• ✓ Tempo de gente. Reunião, cotação que não fecha, alteração de pedido, retrabalho, cobrança de relatório. É o custo mais invisível e frequentemente o maior.
• ✓ Prioridade. Quando o pedido dele fura a fila, alguém está sendo atrasado — e esse alguém é um cliente que talvez pagasse melhor.

A conta, lado a lado

Tome dois clientes de uma mesma empresa, com margem de contribuição padrão de 32%. O primeiro compra R$ 30.000 por mês, com 12% de desconto e 60 dias de prazo, exige entrega própria e consome cerca de oito horas de atendimento mensais. O segundo compra R$ 5.000, sem desconto, paga à vista, retira no balcão e toma uma hora de atendimento.

Arraste a figura para o lado para ver tudo.

O caminho da conta do cliente grande é este: o desconto de 12% derruba a margem de 32% para 22,7%, o que deixa R$ 6.818. O custo financeiro de bancar sessenta dias, a 2% ao mês, leva R$ 1.200. A entrega própria custa R$ 600 no mês. As oito horas de atendimento, a R$ 60 a hora de custo, levam mais R$ 480. Sobram R$ 4.538, ou 15,1% do que ele fatura.

O cliente pequeno deixa R$ 1.600 de margem e gasta R$ 60 de atendimento: sobram R$ 1.540, ou 30,8%. Ele fatura seis vezes menos e é duas vezes mais rentável em percentual.

Nada disso quer dizer que o cliente grande seja ruim. Ele traz R$ 4.538 que a empresa não teria, e trocá-lo por três clientes pequenos exigiria três vezes mais esforço comercial. O que a conta diz é outra coisa: ele não vale seis vezes um pequeno, vale três — e é assim que ele deve ser tratado nas decisões de preço, de prazo e de prioridade.

O risco que não está na margem

Há um segundo custo do cliente grande, e ele não aparece em nenhuma conta de rentabilidade: a concentração. Se um único cliente responde por 40% do faturamento, a empresa não tem um cliente — tem um sócio que não assinou nada e pode sair quando quiser.

Concentração alta muda tudo silenciosamente. Muda o poder de negociação, porque dizer não fica caro demais. Muda a capacidade de reajustar preço. Muda o risco de crédito, porque um atraso dele vira um problema de folha seu. E muda o valor da empresa, se um dia houver conversa de venda.

A régua prática que costuma funcionar é simples: acima de 20% do faturamento em um cliente, atenção; acima de 30%, é assunto de planejamento, não de vendas.

O que fazer com o cliente que dá pouco lucro

Descobrir que um cliente é pouco rentável raramente significa dispensá-lo. Há quatro movimentos antes disso, em ordem de desconforto:

• ✓ Reduzir o prazo antes de mexer no preço. Trocar sessenta dias por trinta costuma ser mais fácil de negociar e devolve boa parte da margem perdida.
• ✓ Cobrar o que hoje é dado. Entrega, urgência, personalização e horário especial podem virar linha na proposta em vez de custo escondido.
• ✓ Ajustar o escopo. Manter o preço e reduzir o que está incluído é, muitas vezes, mais aceitável para o cliente do que um reajuste.
• ✓ Reajustar com dado na mão. A conversa muda quando você chega com a rentabilidade calculada em vez de com uma sensação.

Se nenhum dos quatro caminhos funcionar e o cliente continuar consumindo mais do que devolve, aí sim vale considerar encerrar. Empresa pequena tem um recurso escasso que não é dinheiro: é atenção. Cliente que consome atenção sem devolver margem está, na prática, sendo financiado pelos outros.

Por que essa conta não é feita

Não é falta de vontade. É que ela exige cruzar informações que moram em lugares diferentes: o faturamento por cliente está no sistema de vendas, a margem está na contabilidade, o prazo médio está no contas a receber e o tempo de atendimento não está registrado em lugar nenhum. Juntar isso uma vez dá trabalho; juntar todo mês, ninguém faz.

E como não é feita, a decisão comercial acaba sendo tomada pelo único número que está sempre à mão — o faturamento. Que é, justamente, o que menos informa.

Dentro do Portal do Cliente, o módulo Gestor Contábil cruza margem, custo e prazo a cada competência fechada e responde em português a perguntas como “esse cliente dá lucro?” com os números da sua empresa. A leitura continua sendo feita junto com a equipe da GRL Accountability, que revisa as análises do mês — porque a decisão de manter, renegociar ou encerrar um cliente é comercial antes de ser contábil.

Os valores deste artigo são ilustrativos e servem para mostrar o método de cálculo da rentabilidade por cliente. O custo financeiro do prazo concedido depende do custo de capital de cada empresa; o custo da hora de atendimento depende da estrutura de cada equipe. Fale com a GRL Accountability para montar a análise com os seus clientes.